敬業集團的企業文化理念中有這樣一條：走動管理、現場管理和廣大工人、基層干部多溝通，工作才會有成效。李銀周就是踐行該理念的典范。守著公寓，都不常回去，李銀周簡直就是“長”在了一線。在一線，他發現問題解決問題；在一線，他搞出多項改革創新；在一線，他與員工關系更緊密。從現場到生產管理，從安全環保到設備運轉，他都細查、細看，任何管理死角都逃不過他的法眼。公示欄中每一張文件的張貼是否規范、學海爾室、辦公室窗戶是否干凈明亮、空調上是否有積灰等，每一處都親自去看、用手去摸。曾任化工廠一把手的焦國林副總，評價李銀周：“他工作不分白日黑夜，不分上下班時間，經常夜間到車間巡視?！?/p>
2007年，南區白灰窯因建設時期早，質量不好，且沒有除塵系統，集團決定在北區新建一座20萬噸白灰窯。一天，在車間檢查工作的李銀周發現，二氧化碳回收系統中，回收廢氣的管道溫度竟然達到了100—110攝氏度。李銀周想，這樣的高溫熱能就這樣白白浪費了多可惜，怎么能利用起來呢？
通過多方查找資料，并對白灰窯生產系統進行分析后，他還發現烘干煤粉用的熱風爐，每天要消耗10噸多原煤，而且溫度不易控制，還有發生煤粉爆炸的安全隱患。他想，能不能把煙道的熱能利用起來，替代熱風爐呢？按照設想，他帶領白灰窯的員工對煙道進行改造，在回收二氧化碳的管道上接了一個支管，把帶有余熱的廢氣引到支管，對煤粉進行烘干。改造完畢后，效果并不太好。煙氣溫度偏低，距離球磨機位置遠，磨煤速度慢，不能滿足白灰窯使用。
這么好的思路，怎么就不成功呢？李銀周不肯放棄，他覺得在理論上成立，就一定能成功。李銀周和大家仔細分析了整個過程，找到了失敗的原因。原來是冬季天氣冷，造成溫度大量散發，沒能達到應有的溫度。明白了原因，李銀周安排對設備進行完善，自己則每天守在主控室調節煙氣量，修改磨機進出口壓力、溫度及下煤量、磨機轉速，調試出最合適的運行參數，并再次做試驗，終于成功地對煤粉進行了烘干。系統操作穩定后，徹底停用了熱風爐。此舉節省了每天10多噸的原煤，年創效500多萬，還減少了三名操作工，同時，廢氣里的惰性氣體減少了煤粉自燃爆炸的機率，消除了安全隱患。李銀周一次小小的發現，完成一個大大的創新，達到一舉三得的效果。
2008年10月，白灰窯原料供應緊張，李銀周帶領韓風慶、楊文軍前后幾次到剛接手的淶源選礦廠、井陘石子建材廠實地考察，探查影響產量和質量的原因。經過詳細了解，針對當時的金融危機，為實現企業效益最大化，改變了井陘石子建材廠的生產模式，并加強其內部管理，制定了明確的石子質量考核標準及產量要求，解決了白灰窯生產原料供應問題，保證了全廠的生產穩定，僅在接下來的12月份就多創效84萬元。
為使“干部必須深入第一線解決問題”的精神落到實處，李銀周制定了《焦酸廠干部深入一線解決問題的規定》，明確規定了干部下車間一線的時間，并要求以干部巡檢表簽字為準。在制度制定后，李銀周以身作則，每周的干部到崗簽字無一缺漏，每周統計干部一線發現現場及管理問題最多的都是李銀周。為促進干部一線解決問題和發現問題的實際效果，此后，李銀周又推行了生產、技術、設備、環保、安全周報管理模式，此模式一直延用到2019年燒結單元劃歸一煉鐵。
李銀周的深入一線，不是走過場，搞形式，而是扎扎實實發現問題，解決問題。如剛接管一燒時，南區燒結工序生產非?；靵y，李銀周對此不是開會，不是定制度，而是深入現場了解一手材料?！捌槭裁磁芷薄盎炝纤譃槭裁床环€定”“燒結機的漏風點到底在哪里，怎么根治”……所有的問題接地氣，所有的措施解決實際問題。李銀周一天如此、天天如此，不知不覺地影響了所有的干部員工，自然而然地形成了基礎管理系統，全廠自上而下形成了一切問題從基礎著手，尋找形成問題的根源。有這樣以自己實際行動和實踐感召干部員工的帶頭人，他管理的單位怎能不扭虧為盈、步步提高！
責任編輯/聰穎